 |
Если действия одного получателя франшизы неэффективны,
что должен предпринять франчайзер для защиты репутации марки?
23 июня 2003 г.
Высокая репутация — одна из главных причин вступления в систему франшиз. Когда клиенты идут, например, в McDonald's, они имеют довольно хорошее представление о том, каков там вкус жареного картофеля и насколько чистым будет заведение. Вот что побуждает клиентов возвращаться туда, не говоря уже о посещении ими подобных подразделений в разных местах.
Если один получатель франшизы в этой цепи не соответствует ожиданиям клиента, возникают проблемы. Хотя клиенты знают, что ваша франшиза распространена в национальном масштабе, они не обязаны знать, что у каждой единицы есть свой собственный владелец и управляющий, и могут отказаться от всей системы из-за ее недостатков в одном месте. Другими словами, ложка дегтя портит бочку меда.
Майк Бидвелл это понимает. Почти 20 лет Бидвелл был частью The Dwyer Group Inc., сначала в качестве получателя франшизы для Rainbow Int'l, а сегодня — как президент фирмы Mr. Rooter and Mr. Appliance, and COO, входящей в группу Dwyer. Franchise Zone беседовала с Бидвеллом о значения защиты и сохранения репутации франшизы по всей системе.
Что Вы предпринимаете для гарантирования согласованности в рамках Вашей системы?
Мы позиционируем себя в качестве поставщика услуг высокого качества по проведению водопроводов. По факту, наша текущая тема — "Нет обычных водопроводчиков". Мы знаем, что клиенты хотят нестандартного подхода и не отказываются платить за него больше. Мы ручаемся, что клиенты получат обслуживание высшего качества в первый же день основного обучения получателей франшизы с помощью нашей программы Front Line. Мы знакомим получателей франшиз с нашим пониманием обслуживания клиента, рассказываем им обо всем эмоциональном багаже клиента и о том, что это значит для них при выделении себя на рынке.
Мы полагаем, что работа — это то, как клиент чувствует себя, когда мы закончили его обслуживание. Это не заделывание течи, поскольку мы знаем, что каждый из наших конкурентов может остановить течь. Мы должны делать больше, чтобы действительно выделить себя в мнении клиента и, что самое важное, заработать право возвратиться и снова заботиться о нем в будущем. Вот это — то, о чем действительно говорит наша концепция Front Line, и всю свою систему мы строим вокруг этого — начиная с того, что на телефонные звонки 24 часа в сутки отвечает живой человек, и заканчивая надлежащим обращением с клиентом.
Были ли в рамках Вашей компании случаи, когда Вы выпускали получателей франшизы, затем наносивших вред Вашей марке?
Да. Как и у многих фирм - франчайзерах, у нас все очень структурировано и систематизировано. Но несмотря на все то, что мы можем сделать для обеспечения качественного обслуживания клиента, все может измениться, когда мы посылаем техника к людям домой без надзора. Наши системы обучения приобретают особую важность: мы придумали программы, помогающие получателям наших франшиз должным образом обучить наших техников.
Одной из самых эффективных мер, которую мы предприняли, стало введение отчетов конечного пользователя. Совершенно простая мера, но она стала, возможно, одной из наших важнейших инициатив за последние несколько лет. Она гарантирует, что то, что мы предоставляем на рынке — это то, что мы намерены предоставлять. Проще говоря, каждую неделю получатели наших франшиз сообщают нам о своем их бизнесе и прилагают каждого счета, завершенного ими на прошлой неделе. У нас есть группа, случайным образом выбирающая некоторые счета и направляющая их в наш отдел телемаркетинга, который составляет отчеты по качеству, спрашивая клиентов: «Вы считаете, что Вы удовлетворены, более чем удовлетворены, или же обслуживание не оправдало Ваши ожидания?» Мы спрашиваем их, как они услышали о нас и намерены ли они опять использовать наши услуги в будущем, если они — повторные клиенты.
Каждую неделю эта группа помещает наименование каждой франшизы в таблицу вместе с вопросами, и мы рассматриваем результаты. Затем они, опять же каждую неделю, направляются по электронной почте мне и нашему вице-президенту по деятельности. Если комментарий отрицательный, вместе с ним внизу записывается номер счета. После этого вице-президенту по деятельности направляет эту информацию нашему региональному директору по франчайзингу, и он делится результатами с получателем франшизы. Если он получил отрицательные комментарии, он может рассмотреть этот счет отдельно и увидеть, к какому определенному технику он привязан. Можно увидеть, является ли это периодической проблемой периодической или только случайной жалобой.
Если это проблема не с техником, каковы Ваши процедуры ее исправления или адресования вопроса?
Региональный директор обсуждает вопрос с получателем франшизы и говорит: «У вас тут есть некоторые вопросы, не могли бы вы связаться со мной и сообщить, что Вы выяснили?» Если вопрос в технике, то все проще, поскольку его можно переподготовить или уволить. Если же нет, то дело сложнее, потому что это означает наличие некоторой системной проблемы в том частном месте. Мы исследуем работу получателей наших франшиз также и в рамках очень похожего отчета, нашего 24-часового Обратного отзыва, проводимого по методу случайной выборки. В течение суток после завершения обслуживания от получателя франшизы требуется связаться с клиентом и спросить его: «Вчера Вас обслуживал представитель нашей фирмы. Каково Ваше мнение об этом?».
Работа с проблемными получателями франшиз
Были ли у Вас когда-либо проблемы, требующие вмешательства?
Да. Время от времени у нас появляются получатели франшизы приблизительно с 20% менее чем удовлетворенных клиентов. По нашему мнению, это много. Если это случается, мы специально обращаем внимание на этого конкретного получателя и исследуем, было ли это случайным отклонением. Мы просим, чтобы отдел по отчетам каждую неделю предоставлял отчеты этого получателя франшизы, и если результаты и далее плохие, то я пишу ему письмо следующего содержания: «Вот результаты наших наблюдений. Мы отслеживаем этот вопрос, и мы хотели бы сообщить вам, что мы считаем его серьезным. Нам надо увидеть, что ваш уровень обслуживания в этой области возрос, или же ваша франшиза подвергнется риску».
На деле у нас был такой случай примерно два или три года назад с одним из самых больших получателей нашей франшизы. Я уведомил его, и, к его чести, он очень настойчиво работал, чтобы исправить ситуацию. Недавно мы обсуждали, насколько у него высок уровень отзывов «обслуживание превышает ожидания»; мы увидели, что он — один из самых высоких.
Если Вы столкнетесь с проблемным получателем франшизы, какие меры Вы к ним принимаете? Наставляете ли Вы их?
Типичный случай – они не следуют системе. У нас есть различные программы обучения, которые они могут использовать для к ознакомления своего персонала, а мы не должны давать им забывать об этом материале. Для каждого получателя франшизы имеется свой региональный директор, так что могут иметь место поездки региональных директоров на места с целью наблюдения за работой получателей — проводят ли они еженедельные встречи со своими техниками, какова их повестка дня по обучению, звонят ли они клиентам по поводу их удовлетворенности? Посещение региональным директором — возможно, один из наиболее прямых и сильных способов, с помощью которых мы можем обеспечивать получателей франшиз поддержкой в этих вопросах.
Кроме того, у нас есть формальная программа наставничества. Имеется отобранная группа получателей франшизы, определенных не только как наставники, но и лучшие в своем деле. Это – те люди, которые, по нашему мнению, качественно обслуживают клиентов или создают коллективы, так что мы можем направить нуждающегося в поддержке получателя франшизы к правильным людям.
Как много времени проходит до того, как Вы просите проблемного получателя франшизы оставить систему?
Нет никакого установленного времени. Для нас многое значит подход. Одна из вещей, которую мы ценим, — их желание решить проблему. Некоторые люди — лучшие лидеры и менеджеры, чем другие, а у других учеба отнимает больше времени.
Мы хотим знать, энергично ли они работают над проблемой. Искренне ли они заинтересованы в исправлении ситуации? Хотят ли они быть поставщиком услуг высокого качества? Хотят ли они соответствовать имиджу, который мы хотим создать? Если да, то с ними мы работаем намного дольше, чем с теми, кто кажется безразличным и выдает плохие результаты. Независимо от подхода, в некоторой точке мы должны видеть приемлемый прогресс за приемлемое время. Мы должны видеть движение в правильном направлении.
Слышали ли Вы когда-либо жалобы от одних получателей франшизы на плохую деятельность других, или подобные выражения беспокойства?
Да, и мы обращаем на них внимание. Например, мы можем наметить полевой визит к такому получателю франшизы и посмотреть, что у него происходит. То, что говорят получатели-соседи, для нас важно: иногда это правда, иногда нет, но мы обращаем на это внимание.
В течение последних нескольких лет мы равномерно ужесточали наши критерии того, что мы считаем хорошим получателем франшизы и как точно это согласуется с нашей системой. Вы, возможно, думаете, что получатели франшизы недовольны этим, но на самом деле все наоборот — кажется, они поддерживают ужесточение правил нашей системы.
Когда Вы сами были получателем франшизы, каковы были Ваши ожидания в случаях, когда другие получатели, по Вашему мнению, не соответствовали имени марки?
Я расстраивался. Получатели франшизы могут жаловаться франчайзеру, что я иногда и делал. Я могу вспомнить нехорошие чувства к тем получателям франшизы, которые обслуживали клиента менее качественно, чем я, поскольку это ухудшало мое положение в марке. Если они предоставляют на рынке плохое обслуживание, клиент не обязательно отличает их франшизу от моей — он видит только марку франшизы. [Плохой получатель] обесценивает мою франшизу и уменьшает ценность всей моей компании. Чем лучше наш имидж и чем качественнее работа, которую мы выполняем на рынке, тем выше стоимость бизнеса франчайзера, если он однажды решит его продать. В конце концов, Вы хотите иметь марку, пользующуюся большим спросом, рассматриваемую как товар высшего качества. Одна из причин, по которой люди покупают франшизу, — создание собственных активов, обладание чем-то ценным, поэтому их расстраивает, если кто-то порочит марку.
Предотвращение проблемы
Какие вопросы должны задать предполагаемые получатели франшизы, чтобы выяснять, как франчайзеры препятствуют другим получателям причинять вред репутации системы?
Они должны спросить, что делает франчайзер для определения того, соблюдает ли получатель франшизы брэндовое обещание. У каждой марки есть то, на что опираются ее владельцы, их ценное предложение клиенту. Выясните, что это такое, и как франчайзер его обеспечивает. А следующий вопрос — что, если не обеспечивает?
Что должен ожидать получатель франшизы об инспекционных процедурах франчайзера и проверке исполнения?
То, что на месте имеется некий механизм, обеспечивающий действительную поставку на рынок задекларированных франчайзером работ или услуг. Без этого вы можете столкнуться с любым числом проблем. У людей имеются различные мнения насчет того, как должен поставляться товар или как надо вести бизнес, однако это все должно выполняться в рамках брэндового обещания. Хорошо иметь некоторую степень независимости, что и обеспечивается франчайзингом; пусть люди держат свой собственный бизнес, но здесь должны быть определенные рамки. Если это не так, то мы имеем дело не с франшизой, а с объединением независимых предпринимателей.
Что получатель франшизы должен ожидать от франчайзера в отношении постоянства и репутации марки?
Получатель франшизы должен ожидать наличия системы, совместимо поставляющей свое брэндовое обещание, — например, путем рекламирования в национальном масштабе, образцов ведения бизнеса или методов обучения. Они должны ожидать схему, рамку ведения бизнеса для получения результатов. Опять же, у вас на месте должна быть возможность обратной связи — если этого нет, где-нибудь образуется разрыв, и дела будут идти не так, как вы хотели.
Если кто-либо не проявляет стремления к участию и работе в рамках марки, примет ли [франчайзер] меры к выводу его из системы?
Иногда это — вопрос помощи получателю франшизы в переключении на другое дело. Просто наш бизнес может быть не для них, так что мы помогаем им в перепродаже. Если имеет место неправильный подход, то иногда у вас должно быть мужество прекратить сотрудничество с кем-либо, — но такие решения должны приниматься в последнюю очередь. Иногда, если речь идет об одном из главных получателей вашей франшизы, поступить так очень трудно.
То есть, иногда у Вас может быть относительно успешный бизнес, не следующий системе?
Именно. Мы прекратили сотрудничество с несколькими из получателей наших франшиз из числа наиболее успешных. Это - жесткое решение, и скажу опять, что к таким решениям надо обращаться в последнюю очередь, но надо иметь мужество его принять. Имеются, однако, компании-франчайзеры, которые так не поступают, поскольку это — вопрос экономики.
Что должны делать сами получатели франшиз для обеспечения согласованности?
У нас есть термин «включенный» — получатель франшизы должен быть соединен с системой франчайзинга, включен в эту систему, представляющую собой франчайзера и всех остальных получателей. Он долен участвовать в проводимых нами встречах — ежегодной встрече, региональных и национальных конференциях. Составляет ли он единую сеть с другими получателями? Если имеется программа наставничества, пользуется ли он ее преимуществами? Читает ли он переписку? Если имеется экстранет или какой-либо другой вид Интернета, предоставляемый франчайзером, участвует ли он в нем? На вас лежит некая ответственность за вовлеченность в знание о происходящем в системе франчайзинга, потому что в конце дня франчайзер не будет сообщать вам об этом лично. |
 |